投资并购并不一定是大企业的专利，只要懂得应用，也更是中小企业战略布局的利器，投资并购并不是大企业的专属武器，也不一定是多么高层次、多么复杂的商业运作，以至于一般的中小型企业想都不敢想。
投资并购本身就是获取商业资源商业价值的方法而已，不管是规模多么大的投资并购，或者多么复杂的投资并购，其实它背后的战略逻辑并不复杂，操作上也没有那么夸张，最难的其实是并购之后的整合，本质上就是获取战略性的资产和商业价值，这个价值可能是技术、能力、资源、市场、渠道、内容、运营、特权等等，甚至是对于未来的预期，也可能会堵上整个企业的前头。
这都可能是投资并购的导向，而且投资并购，也并不一定非要整体吃进，或者说做大股东去控股，这是没有必要的，只要能实现你战略布局的意图和目的，或者你商业布局的诉求，投资并购本质上就是一个手段而已，只有到了真正赌上企业整个前途和命运的这种战略性大投资并购，这种能够具备战略性层次和价值的投资并购，才是决定企业未来和整体命运的关键性的并购动作。围绕企业核心战略开展的并购，比如说联想并购IBM的PC电脑事业部，吉利并购沃尔沃、海尔并购通用电器的家电事业部，万科并购普罗斯等等，这都属于比较大的战略性的并购，或者叫战略型并购。
而中小企业呢，同时也可以实施投资并购战略，针对关键性的市场资源，关键的技术补充，关键的零部件供应商，或者关键的创新能力、服务能力。这种稀缺性这种渠道资源，这种运营权的内容等等方面进行整合的时候，就可以用投资并购的手段。这种以产业运营为核心的并购呢，我们可以归结为叫运营型并购，最核心的就是用它来提升整个运营业务链条的商业竞争力，弥补产业和业务链条的不足，掠夺、合作，整合外部的专业产业资源，补充自己在时间、战略积累上的不足。
比如说某一项技术，如果自己重新做的话需要三年，但是直接在市场上参股一个或者收购一个，这个周期就会立刻被缩短，这类并购呢，它不一定非要去控股，或者说大股东企业可以参股，可以财务性投资，可以合资成立新公司，可以组建一个项目公司等等，有多种的方式。
只要是股权层面的关联、联合或者合作，都可以算一次投资性的布局。所以投资并购并不是大家想的那么夸张，离企业那么远，中小企业同样也可以在时间战略的维度上去思考如何去快速整合关键性的资源，这也可以采用投资并购的策略，所以关键是看你想整合什么，想怎么发展，怎么布局，投资并购充其量就是个手段而已，好，这是我分享的第二个战略小品或者叫插曲，谢谢大家。
